‘Zoals Skype telefonie veranderde, wilden wij betalingsverkeer aanvallen’

Dat geschiedde op een waarde van 7 miljard euro bij 1 miljard omzet en 70 miljoen winst. De beurskoers is sindsdien ruim verdubbeld.

In oktober 2013 werd Adyen in Amsterdam gekozen tot het snelst groeiende bedrijf van Nederland. De 'payment service provider' won de Fast50 competitie van Deloitte. In 2017 volgde de mijlpaal met een bankvergunning.

Bibit – opgericht door Joost Schuijff, Arnout Schuijff en Robert Weaver - ging, naar verluidt, op 30 april 2004 voor 90 miljoen euro over naar Royal Bank of Scotland en ging op in Worldpay, een grote speler in betalingsdiensten. Na het debacle met benodigde staatssteun moest RBS Worldpay verkopen, aan Bain Capital en Advent International.

Een drietal directieleden bleef voor twee jaar met Bibit bij RBS, Van der Does als commercieel directeur. Na hun RBS-ervaring komt het trio met andere oudgedienden van Bibit, zoals John Caspers en Arnout Prins, bij elkaar om hun kunstje te herhalen, maar dan nog veel beter: een betaalplatforms oprichten dat efficiënter is dan alles dat op dat moment wordt geboden door traditionele partijen en opkomen fintechs. Dat lukt grandioos

Bij de beursgang waren Arnout Schuijff (6,4 procent), Van der Does (4,9 procent) en Caspers (4,6 procent) nog grootaandeelhouders, terwijl het personeel samen ook ruim 13 procent had aan opties en aandelen. Dat schreef Menno Tamminga in een artikel in NRC op 27 juli 2018, met minutieus onderzoek naar de investeerders in Adyen. Eerder kreeg vooral Mabel van Oranje veel aandacht als grootaandeelhouder in Adyen, een gevolg van de investeering door haar overleden echtgenoot prins Friso.

Hoe konden jullie in 2006 als concurrent van Worldpay beginnen?

Van der Does: ‘Het concurrentiebeding gold voor twee jaar na de overname. Ik hoefde niet weg, maar het was welletjes geweest. In april 2006 nam ik eerst een half jaar vrij. Belangrijkste was dat we weer graag wilden samenwerken, want we hielden contact gedurende die twee jaar. Joost en Arnout Schuijff en ik stapten erin, Joost alleen financieel. We hebben eerst op een heel ander bedrijf geboden, voor we toch weer in betalingsverkeer gingen. Maar met een andere insteek.’

Voor een buitenstaander begonnen jullie met Adyen aan een concurrent van Worldpay/Bibit?

‘Bibit bood webwinkels de mogelijkheid om in één keer aan hun klanten veel verschillende online betalingsmethoden aan te bieden. Omdat die banken er altijd zo’n toestand van maakten, ontlastten we die winkeliers aanzienlijk.

Adyen wilde zelf de afwikkeling van betaling doen, dus met banklicenties, zelf het platform te bieden direct aangesloten op Mastercard en Visa. De regelgeving was inmiddels al aangepast, dus het kon.

Zoals Skype telefonie veranderde., wilden wij betalingsverkeer aanvallen. Betalingen mochten nu over het open netwerk omdat de authenticatie van de betaling in het apparaat – pc, mobiel – plaatsvindt. Het werd allemaal internetverkeer.

Adyen had een heel groot, heel ambitieus plan: het online betalingsverkeer van voor naar achteren aanpakken met alle stadia in eigen beheer. Niet meer het oude pad, maar een groots plan met een nieuwe infrastructuur.’

Hoge upfront investeringen?

‘Ja, want we hadden een heel helder beeld hoe het moest en een groot geloof in de mogelijkheden om die markt aan te vallen. Er is in totaal 15 miljoen ingestopt in de afgelopen 7 jaar. Maar we begonnen met niet één klant.

Geld ophalen was voor ons heel makkelijk na het succes van Bibit, ofschoon we heel helder waren: dit is een high risk, high return investering, leuk als je meedoet maar of het vliegtuig echt gaat vliegen; garantie tot de hoek.

Veel informals in ons netwerk geloofden erin. In 2011 stapte Index Ventures erin als enige VC, voor 20 procent. Personeel bezit een groot deel en dat is één van de geheimen van het succes van Adyen. Heel veel mensen hier kochten zich in.’

Waren er hachelijke momenten?

‘Het was heel moeilijk om in aanvang volumes op te bouwen. Natuurlijk moet je optimistisch zijn, maar een vriend bleek gelijk te hebben. ‘Je had zo’n succes met Bibit en nu ga je een nieuwe reuzensprong maken met grote risico’s van dien. Daar moest ik na anderhalf jaar wel even aan terugdenken.’

Het Kaasmoment (Elsschot); alles in gereedheid, geen klanten?

‘Zoiets was het wel, een boze droom. De eerste jaren stelden geen bal voor, de omzet was niks. We begonnen in 2006 en zaten in 2010 pas op 10 miljoen omzet, toen 35, 50, 70. Daarom stonden we bovenaan in de Fast-50 van Deloitte, want in het  beginjaar dat zij namen stonden we op een paar ton omzet. Ja, dan scoor je wel percentuele groei.’

Hoe bouwden jullie?

‘In open source met ontwikkelaars van Bibit die weer wilden meedoen. Van de 210 mensen hier is nu maar een heel klein percentage van Bibit. Dat Adyen een Bibit-voortzetting is, klopt dus niet. We hebben een eigen platform gebouwd, een heel ander en nieuw model. Een stateless model, dat betekent dat je een transactie op alle servers kunt afhandelen want die transactie draagt alle data met zich mee.

Bij de oude methode ging er eerst een ordernummer van de bestelling van de consument in de database en na de afhandeling van de betaling werd het ordernummer bij de betaling gevoegd. Was die toegang tot die database er niet, dan zat je vast.Bibit bedacht mooie manieren om dat te ondervangen, met satelliet databases, maar je bleef een risico houden. Dat hebben we niet, het ordernummer en betaling gaan samen de database in.

Bibit was al groot met klanten met duizend transacties per maand, nu doen de grootste klanten vijf transacties per seconde. Een totaal andere tijd.’

Jullie bieden webwinkels toch nog steeds heel veel betalingsmethoden, net als Bibit? Of verlopen alle betalingen nu direct zonder tussenkomst van banken?

‘Ja, we hebben wel zo’n 250 betalingsmethoden die we allemaal zo direct mogelijk proberen af te handelen. Geen lappendeken met allerlei tussenpersonen. Voor kleine methoden is dat soms nog handig. We hebben één Europese licentie om alles direct met Visa en met Mastercard af te handelen, buiten de banken om.

In sommige landen moet je nog bank zijn en huren dan een licentie van een bank, het recht om betalingen direct bij Visa en Mastercard in te schieten.

Het grote voordeel voor de winkelier is het direct verkrijgen van alle transactiedata van Visa en Mastercard. Die interpreteren we direct en daarmee kunnen we de winkelier helpen om de conversie te verhogen. Traditioneel probleem vormen de oude systemen van banken die niemand nog durft aan te raken om ze te vernieuwen. De winkelier krijgt de data niet.’

Welke data?

‘Vooral over geweigerde kaarten. Als je een laptop verkoopt wil je wel de reden van de geweigerde transactie weten: aan een consument met gebrekkig saldo wil je alsnog de spullen verkopen, bij een gestolen kaart niet. Er zijn heel veel details beschikbaar, sommige diensten kun je niet kopen met een bedrijfskaart. Dan kan de winkel vragen om met een privékaart te betalen. De conversie neemt zienderogen toe. Ook wordt de keten goedkoper, maar het gaat om die betere kwaliteit data terugkoppelen.’

Jullie adverteren zelfs met 8 procent meer conversie van belangstelling naar werkelijk kopen. Lijkt me veel?

‘Dat gaat over fraude. Hoeveel false positives heb je? Hoe beter je een klant kunt herkennen, bijvoorbeeld van vorige transacties, kun je die een vlag meegeven waardoor die eenvoudig door het systeem gaat. Maar een onbekende geef je enkele risicopunten mee waardoor die betaling beter wordt gecheckt.’

Dat doen jullie over alle webwinkels heen, met big data aan betalingservaringen?

‘Ja, we doen een kleine 2 miljoen betalingen per dag. We doen verder niets met die data, alleen de winkelier helpen aan klanten meer te verkopen door het percentage geweigerde transacties te verlagen. Van wilde ideeën voor toepassing van big data blijven we van weg.’

Zoals informatie over kooppatronen van allerhande groepen in de wereld, of zelfs individuen verkopen?

‘Er komen inderdaad wel eens mensen naar ons toe met ideeën om die patronen te verkopen en additionele omzet te genereren. Op generiek niveau kun je soms helpen. Neem een ervaring met Bibit, waar we ontdekten dat het meest werd gekocht om 22.30 uur. ING koos gevoelsmatig er voor werknemers het systeemonderhoud tussen 22.00 en 0.00 uur, en toen kon je hen erop attenderen dat dit niet handig is.

Zo kunnen we talloze patronen herleiden, maar we doen dat niet. We werken voor hele grote klanten als Booking, Groupon, Facebook met eigen klantrelaties, dan moet je je als schoenmaker bij je leest houden. We gebruiken het alleen voor interne optimalisering.

Zo blijkt dat we Franse creditcardbetalingen beter onder de Franse dan de Europese licentie kunnen verwerken. Een  klein percentage kaarten kan alleen nationaal worden gebruikt, of je loopt tegen instellingen van risico’s aan van de bank van de creditkaarthouder. Een buitenlandse afwerking vinden ze een hoger risico. Vreemd, maar je kunt er je tanden op stuk bijten. Voor de topklanten hebben we wel contact met de bank van de kaarthouders om de risico-instellingen te veranderen voor sommige producten en diensten. We mogen geen namen van de topbedrijven in Silicon Valley noemen.’

Werken jullie voor Amazon?

. …Ehhhhe, we hebben de hele top van Silicon Valley als klant, met uitzondering van Apple. Die staat op ons lijstje. We wikkelen overigens voor die allergrootsten nooit alle verkeer af. Zo is het leuk om te zeggen dat we voor Airbnb werken, maar we doen de Chinese transacties. Dat wordt mogelijk ooit groot, maar is het nog niet.’

Leggen de groten niet al hun eieren in één mandje?

‘Ja, en dat is aantoonbaar in ons voordeel. Ze kunnen partijen vergelijken en wij hebben aantoonbaar beter conversie van klanten die via ons bestellen dan van klanten die via andere systemen afrekenen.’

Jullie omzet?

‘We komen van 70 miljoen euro in 2013 en de prognose voor 2014 was 120 miljoen. We gaan daar grof overheen, richting 135 miljoen. Dat is vooral te danken aan partijen die groeien en die ons een groter deel gunnen vanwege de hoger conversie naar geslaagde verkopen.

Op een transactieomzet van zo’n 20 miljard dollar. De markt wordt in dollars gemeten, ons omzet in euro. In 2013 was het volume 14 miljard dollar.’

Reden van de snelle groei?

‘Wij zijn vooral een IT-bedrijf en geen financiële onderneming. Je moet wel goede sales- en accountmanagers hebben die IT goed verkopen. We helpen winkeliers ook op weg met het systeem. Dat is de kracht en maakt dat de meeste klanten ook referenties worden.

Ik vernam dat Adyen vorig jaar het debat bepaalde van het Silicon Valley Payments Dinner. Ik wist van het bestaan niet af, maar dat zijn de betalingsmanagers van de grote concerns die problemen delen over beveiliging.

Een voorbeeld: ze testen of creditcards valide zijn met een 0 cent transactie. Sommige banksystemen weigeren dat, maar wij weten precies welke banken, dus zetten die transactie om in 1 dollar en annuleren die direct. We hebben honderden van die handigheidjes in het systeem verwerkt waardoor de succesratio van betalingen zo hoog is.’

Jullie zijn al weer acht jaar bezig? Wees paranoia, ken je onzichtbare nieuwe vijanden?

 ‘Die acht jaar kostte ons de opbouw. Zo’n concurrent moet inderdaad echt een hele nieuwe partij zijn, geen Worldpay of Paypal, ik ken hun vermogens. Wij hebben alles op basis van open source en Java geschreven en dat maakt ons ook zeer wendbaar om aan te passen.’

Overnamebiedingen?

‘Nee, want bekend is dat we er niet voor in zijn. Komt ook omdat we het ook gewoon heel leuk vinden dit te mogen doen. We zijn freaks die het als uitdaging zien om de markt te veroveren, niet om te worden overgenomen en zeker geen beursgang. Dan wordt je aan allerlei regels gebonden.

We beseffen dat een beursgang vanwege regelgeving noodzakelijk is of dat door de klanten kan wordt geëist vanwege transparantie gezien de gevoeligheid van financiële diensten, maar om die reden zijn we heel open over alles wat we doen en de resultaten.’

Waar gaat de groei heen?

‘In fysieke winkelkassa’s staan we pas aan het begin. We hebben nu zo’n 40.000 terminals uitstaan, meest mPOS of mobile Point-of-Sale. Een deel onder eigen naam, een deel onder de naam van banken. De betaalterminals maken nog maar een paar procent van de omzet uit, maar bieden een heel groot perspectief.’

Grote klanten?

‘In Engeland Superdry en Moss Bros., in Nederland De Bijenkorf. Bijenkorf zet de terminals in als het druk is in de winkels, want ze nemen niet zo veel extra ruimte in als vaste kassa’s. Op de iPad met Adyen kassa kan een klant ook producten die in de winkel niet aanwezig zijn, bijvoorbeeld kleding in een bepaalde maat, direct online laten bestellen en afrekenen.

Als Bijenkorf ook de retouren van online naar winkel laat terugbrengen en geld direct terugbetaald is de integratie compleet. Echt omnichannel is de grote belofte. Dat levert een enorme verbetering van dienstverlening op.’

Klinkt eenvoudig, wat houdt het tegen?

‘Wij zijn de enige speler die de betaling direct retour kunnen boeken op dezelfde rekening. We zijn bezig er winkels mee uit te rusten. Het moet vlekkeloos werken want winkelpersoneel heeft geen zin in bugs op de winkelvloer. Dat vergt te veel aandacht.

Als IT-bedrijf kunnen we dat beter voorkomen. Neem sommige Duitse kaarten die nog een landencode van West-Duitsland hebben. Vraag niet hoe het mogelijk is, maar die kaarten worden nog uitgegeven terwijl West-Duitsland niet meer bestaat. Dat moet je goed verwerken in systemen. Nu zijn we wel toe aan de grote spelers voor vaste winkelkassa’s. Dat mobiele terminals veel goedkoper zijn, interesseert ze niets. Ze kijken alleen naar overheadkosten en uitvalpercentage.’

De Bijenkorf krimpt, maar is moederbedrijf Selfridges een potentiële klant?

‘Alle moeders van dochterbedrijven waar Adyen begint raken uiteindelijk geïnteresseerd in ons. Met Photobox zijn we in één land begonnen. Vaak krijg je eerste een vestiging in een moeilijk land als klant, bijvoorbeeld in Oost-Europa. Die hebben veel niet geaccepteerde kaarten en lokale betaalsystemen. Daar mag je je bewijzen. Uiteindelijk krijg je ook de verwerking van de UK, maar dat is veel eenvoudiger.’

Zijn jullie een bedreiging voor banken of komt het geld daar toch terecht?

‘Ja, want wij maken het betalingsverkeer een niet-bancair product. We hebben straks alle delen van het betalingsproces behalve de inningen van het geld zelf. Dat laatste stukje nemen we dan ook over en dan staat het geld van bedrijven bij Adyen en geven ze weer uit vanaf hun Adyen-rekeningen. De bank verliest primaire contacten met klanten, ook voor andere diensten die ze willen slijten.’

Hoe na zijn jullie met de bank uit het betaalproces slopen?

‘Voor consumenten zal dat niet gebeuren. Maar de zakelijke bank waar een winkel bankiert, aan wie wij nu nog het geld per dag direct doorsluizen, kan een winkel wel schrappen. We horen via-via in de markt dat een paar grote partijen echt hevig geschrokken zijn van ons expansie, vooral richting de fysieke winkels.’

Wie of wat stopt jullie?

‘Dit businessmodel heeft een grenzeloze potentie. Neem een land als Brazilië waar we nu ook op de lokale markt een geduchte speler worden terwijl onze kracht toch vooral internationaal lag. We groeien in white label, bijvoorbeeld voor Barclays. We kunnen heel groot worden, mar vandaag moeten we ervoor zorgen om de omzet uit multichannel, digitaal en bakstenen, substantieel te maken.’

De grootste retailgroepen inpakken door hun IT-systemen te integreren?

‘Dat is niet nodig, alleen aan onze kant. Het gaat niet om de halve cent goedkoper, ook al bieden we dat. Het gaat om foutloze afwikkeling in één systeem voor alle diensten. Dat kunnen wij alleen.’

Bestaande partijen?

‘De bestaande partijen hebben zo veel verschillende, op oudere IT draaiende systemen. Het is ongelofelijk moeilijk om van daaruit te vernieuwen. Stel, ze bieden Apple die integrale oplossing aan en Apple moet zich vergaand aanpassen, dan is dat voor Apple een signaal om toch nog eens naar alternatieven te gaan kijken. Sommige partijen hebben systemen voor betaling, ordering en zelfs distributie volkomen geïntegreerd. Soms vindt de bijschrijving pas plaats als het pakje het magazijn verlaat. Wij begonnen met 0, daar is niet tegenop te concurreren.’

Kan het technisch grandioos fout gaan bij Adyen?

‘Alles kan, maar het is altijd de vraag welke mate van schade is er dan mogelijk. Die moet je minimaliseren. Alle verkeer en data zijn versleuteld, maar je hebt gevoeligheden zoals je personeel. Dat screenen we uitermate goed.’

En internet laat steeds gaten vallen…

‘Zoals recent Heartbleed, het browserlek. Dan moet je meteen acteren. Maar de verwerking van betalingen ging gewoon door. Je kunt door dat lek niet in korte tijd heel veel geld verliezen. Een creditcardnummer is op de zwarte markt 1 dollar waard. Maar je kunt niet 100 procent beveiligen. Neem de overgang van de ene naar de andere dienstverlener, uiteindelijk moet die nieuwe dienstverlener de data kunnen decrypten, dus het kan wel.’

Ervaren jullie veel aanvallen? Hoeveel procent van de transacties is mogelijk frauduleus?

‘We zijn altijd doelwit, maar hackers weten inmiddels dat ze hier weinig kans maken. Kaartfraude is een ander verhaal. Vooral bij de grote sociale netwerken zoals Badoo kan het percentage aan aangeboden valse transacties zomaar oplopen tot 20 of 30 procent. Maar uiteindelijk is het gemiddelde aan geslaagde fraude minder dan 2 procent. Anders word je afgesloten door de maatschappijen. Dus er zijn veel indianenverhalen.’

Zoveel aandelen bij het personeel is aardig, maar blijven mensen niet te lang hangen?

‘Integendeel, dit bedrijf hadden we met de snelle cycli van dienstverbanden niet in Silicon Valley kunnen bouwen. Achttien maanden werkt daar de gemiddelde ontwikkelaar bij één werkgever.

Ook is het werk hier leuk, koele dingetjes doen voor klanten als Facebook en andere klanten. Dat is de hippe, trendy kant van het bedrijf. Maar er is ook een noeste kant van systeemontwerp van het doorgronden van de protocollen van de Visa’s en gedistribueerde databases, hosting. Mensen die dat goed kunnen zijn pas goud waard als ze voor langere perioden willen blijven. Dat ze blijven hebben we aan Europa en vooral Amsterdam te danken.’

Waarom?

‘Heel internationaal, veel buitenlanders die hier graag wonen. We hebben 19 nationaliteiten in Nederland in dienst en negen buitenlandse kantoren, waarheen ze ook nog kunnen verkassen als ze in ondersteuning of verkoop zitten.

Amsterdam is een ideale stad om te wonen, zeker voor IT’ers. Veel mensen zijn aanvankelijk voor Amsterdam naar Adyen gekomen, als bijvoorbeeld de payments manager van Ethiopian Airlines. Dan moet je wel kunnen aarden.’

Hoe werf je personeel?

‘We nemen veel mensen aan en ontslaan weinig. Maar we ontslaan bewust wel de mensen die de aansluiting missen. Al zijn ze nog zo aardig. Bij elke aanname is een directielid intensief betrokken. De beste mensen aannemen zien we als onze persoonlijke kerncompetentie.’

Wat voor soort mensen neem je aan?

‘Developers bij Adyen ontwikkelen, testen en maken code klaar maken om live te worden genomen. Na een testprocedure van 2 weken wordt de nieuwe functie live gezet. Ze worden onderling afgerekend op hun kunnen omdat ze elkaars code beoordelen. Als ik jou vertel dat je een belachelijk artikel hebt geschreven, moet je wel even slikken. Dat is met software ook zo, niveau van code wordt hard afgerekend door collega’s. ‘Je hebt drie pagina’s code geschreven en je had dat in zes regels kunnen doen.’ Het is geen sociaal onvriendelijke toon, maar op intellectueel niveau heel pittig. Die mensen zijn van een heel hoog niveau en kunnen in een harde omgeving werken.’

Dus je trekt harde intelligentsia aan?

‘Je kunt hier niet verwachten dat je je hachje kunt redden met socializing bij de koffieautomaat. Je moet werkelijk inhoudelijk op het hoogste niveau meekunnen. Maar er wordt juist heel open samengewerkt, vooral via Skype. Met kritische mail moet je immers oppassen.’

Is het heel competitief?

‘Aan de ene kant wel. Wij noemen het de snelste rondetijd: van iedereen wordt verwacht dat ‘ie bij tijd en wijle een topprestatie neerzet. Aan de andere kant is het heel relaxed. Pas zei een ontwikkelaar dat hij zo ver moet fietsen en dus niet altijd om negen uur binnen kan zijn. Dat zal mij wat uitmaken. Werktijden doen er weinig toe, maar wat je doet gedurende die tijd. Misschien verzint hij op de fiets de mooiste oplossing.

Uiteindelijk telt wat je voor elkaar hebt gekregen. Je kunt zwak presteren ook niet compenseren met lange dagen werken.’

Geen apenrots?

‘Er lopen hier ontiegelijk slimme mensen rond waar ik intellectueel niet tegen op kan. Dat is juist onderling ook een ultieme uitdaging. Je moet de sfeer onderling goed houden door op inhoud te blijven sturen en waarderen. Niet Amerikaans, voortdurend meten met anderen.’

Geen Silicon Valley?

‘Het ontwikkelwerk doe ik veel liever op de Europese manier. Het is niet goedkoper. Doorzettingsvermogen, loyaliteit en het met elkaar naar je zin hebben wegen hier zwaar. De onrust is hier niet zo groot als in Silicon Valley. De levensduur van een ontwikkelaar brengt dat met zich mee.’

De klacht dat je moeilijk kunt innoveren in Nederland, is dus niet waar?

‘Integendeel, geef mij Europa maar, en Amsterdam. In Amerika zijn ze heel goed in de perfecte voorkant bouwen. Het ziet er allemaal geweldig uit vaak, maar hier werkt het systeem beter. De niet-sexy kant van innovatie komt hier beter van de grond.

De carrosserie van een auto opknappen is heel leuk, je krijgt van iedereen complimenten en aanmoediging. Maar de versnellingsbak vernieuwen is helemaal niet leuk, maar hard werken. Wij doen beide, met de nadruk op het laatste. Dat leidt tot ene aantoonbaar beter product.’

Is er in Nederland voldoende contact tussen innoverende partijen?

‘Ik heb niet zo veel met dat bundelen van innovatieve bedrijven. Ik doe liever het tegenovergestelde. We hadden geen hippe accountant maar 1 van de grote kantoren. Ook zitten we niet met andere bedrijven in een gebouw die ook het wiel aan het uitvinden zijn. We zitten in een top of the bill kantoor naast het Centraal Station, in het zelfde pand als Vodafone (we zitten niet in bij Vodafone, we hebben 2 verdiepingen zelfstandige bedrijfsruimte). Dat moet als je bij de grote jongens wil horen. Dat is een andere stijl dan de startup cultuur met gezellig bij elkaar kruipen. Het moet hip, trendy en gaaf en het is heel leuk om te babbelen met mensen die zo creatief aan het doen zijn. Not my cup of tea.’

Wil je wel eens een ander groot bedrijf gaan leiden?

‘Daar ligt m’n hart niet. Wij zijn aan het schaken in een markt met enorme spelers als Chase Payments met zo’n 655 miljard dollar per jaar door hun systemen. Wij zijn nog heel klein, maar dat schaken tegen de grootmeesters is leuk. Hoe maak je met een kleine partij wat zij niet kunnen? De luis in de pels zijn en een telefoontje krijgen van een grote klant: kom eens langs.’

Je werkte zelf enkele perioden in het buitenland?

‘Ik werkte wekelijks maandag en dinsdag in London met mijn team. Ik had bij Elsevier Science in een heel internationaal georiënteerde omgeving gewerkt, een geweldig ambitieus bedrijf met intercontinentale werkschema’s. Vanaf dag één werd er nooit in het Nederlands gecommuniceerd.

Ook nu bij Adyen is niets in het Nederlands, zelfs geen verslag van een vergadering met alleen Nederlanders. Dat is heel belangrijk om je internationale strategie te ondersteunen.

Om half negen ’s avonds doe ik vast de gesprekken met Amerika. Je moet voorkomen dat je dat eind van de middag doet, dat loopt uit, je kan niet fatsoenlijk eten, niet met je kinderen aan tafel. Dat vind ik leuk, en ook heel belangrijk.’

Je hobby is klimmen en je hebt toppen bedwongen in onder meer de Alpen, Schotland en in het Argentijnse Patagonië. Waarom wil je dat zo graag je kinderen leren?

 ‘Je leert er zo veel van als je op je eigen krachten bent aangewezen en vooral hoe je met je zwakheden tegenover de machtige natuur moet leren omgaan. Maar de kinderen hadden geen aansporing meer nodig. Ze vonden het prachtig…’